MBA毕业后进入麦肯锡，1996年开始出任外企高级经理人，先后在中美史克、英国葛兰素威康、江中制药任职；同时也开始自行创业。2001年创办香港德摩研究咨询公司，现在是德摩资本有限公司董事长；2007年收购了香港上市公司朗力福（8037-HK）。

“不懂行就不要去并购”

南方都市报（以下简称“南都”）：听说你刚入这行时也陪了很多钱，是这样的吗？

郑立新（以下简称“郑”）：刚开始进入时一点都不顺利，几次创业先后赔进去800多万元。当时赔钱的原因就是行业不懂，企业管理不懂，中国人的心性也不懂，没有适应能力。作为创业者，哪怕你看过再多的书，哪怕你在外资企业打工打了很多年，等你自己出来做的时候，会发现完全不一样。

南都：可不可以理解成您有一个转型，从原来做实业到现在做投资，做并购？

郑：也不能说是转型。有些生意是需要核心技能的，你不懂就深入不进去。我大学毕业就去了外国，29岁才回到中国，这中间中国变化很大。刚开始创业的那个时候我对资源和环境的判断带有浓厚的西方色彩，对中国的市场了解几乎为零。

1996年到2000年我主要就做了几件事，首先就是从假洋鬼子变成一个实实在在的中国商人。2003年香港德摩研究咨询公司成立后，才真正走上很正常的轨道。

南都：听说您要建立一个“白头发俱乐部”？

郑：并购基金玩的不是钱，是资源，要使并购企业增值，需要那些“白头发”CEO的产业智慧，这是并购基金成功的关键。所以我想要在中国建立“白头发俱乐部”，退休的、白头发的CEO，正是具有产业资源和丰富产业智慧的。因此，国外私募并购基金的股东，大部分都是退休的CEO组成的。除了这些CEO，要想搞好私募并购基金，还需要金融专家、政治家来组成。无论是凯雷，还是美国的AEA投资公司，都是由美国政、商、金融名人组成的投资俱乐部，其股东特征都是“实业家+金融家+政治家”。

“中国杠杆收购还在婴儿期”

南都：德摩资本有限公司杠杆并购的方式和国外有什么不同呢？

郑：首先资本的规模化不太一样。国外的比如说KKR、凯雷他们都是对在一个行业内已经取得庞大领导地位的对象进行收购。他们进入中国，首先要看有哪些大的产业能够容纳巨额的资本，而这个产业又能够使得KKR增值，KKR和凯雷基本上集中在大型的制造业。

如果说美国的杠杆并购已经进入了中年时期，那我们国内的整个的杠杆并购产业才进入婴儿期。所以我们德摩的对象比较小，选择并购的对象往往是因为经营管理不善，而德摩在这个领域里又拥有一定技能和资源的企业和公司。

南都：在并购案例中，有成功的，也有很多失败，这其中必然有风险，你们怎么规避这些风险的？

郑：并购投资的成功概率在全球来讲大概有百分之三十几，很低。问题就在于并购下来之后，你能否消化？这一块中国的企业家付出了惨痛的代价。一个原因就是因为文化不合，再一个就是真实性的增值技能没有，即使收购了也解决不了问题。失败率最高的就是“外行并购”，还有就是资源严重不足。我是小鱼，吃一条大鱼，消化不良。

一般情况下我们对一家企业的并购，第一个要通过长时间的接触和了解来规避风险。不希望一夜之间就决定“结婚”。一个并购项目要做6个月到三年不等的调研。第二个就是在我们熟悉的产业之内做，不逾界，这有点像巴菲特并购的核心技能。第三个我们的风险小一点在于限制投资的量不超过德摩资本的十分之一或者二十分之一。比如收购朗力福花费了4000万，占了我们集团不到十分之一的资本。我们现在的资本大概在六七个亿左右。

“我是外国装，中国心”

南都：现在国内的并购行为中，多数还是由外国资本发起的，这会不会影响我们本土产业的发展？

郑：当然会。未来5到10年的资本市场将会非常惨烈。参与者的赌注将会越来越大，资产标底的价格在飙升，使得你的价格越来越具有风险性，成功的概率也会降低。如果一个民族企业被外国并购，全盘买下，那么中国民族以后将永远没有这个产业，这也是惨烈所在。所以我们国内的本土的并购基金要赶快发展起来。

南都：您对中国本土的并购资金有什么看法？

郑：中国本土的并购基金成型的有几个，比如说联想。中国本土的并购基金分成几种，一个是国家级别的，国家资金正式参与国际大型的产业并购的做法，如国开行和中投公司。还有就是国际500强级别的，比如说国美，国美已经和KKR成立了一个零售业的并购基金。再就是国外背景的专业人士组成的基金。应该说各有各的优势，也不排除我们和国外大的基金公司对接的可能性。